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                高效能的CEO的人生管理术

                2018-09-10 16:14:03

                管理的本质是一套思维方式,掌握了这套思维方式,你会感觉到自己的改变,遇事有办法,看问题有思路,遇到难题有逆向思维,提出方法有全新的突破。

                无论工作还是生活,无论是团体还是个人,都离不开管理,那究竟如何进行有效管理呢?跟随?#22987;?#20384;一起学习吧~

                现代社会节奏越来越快,时间成本飞速增长,你变得越来越焦虑。

                你独自带领一个团队,很多事情一而再,再而三强调,花了很多时间精力,但员工不听你的;从业务岗转到管理岗,人手多了不少,但却比一个人单打独斗时更忙更累……

                你越来越忙,一个人把团队的任务、绩效背在身上,?#35789;?#33719;甚微,倍感疲惫。

                时间是公平的,如果你发?#36136;?#38388;成为了你的阻碍,那请你一定记住:

                这个世界上还有很多人比你更忙,同时达成了更多的目标。这些人并不比你拥有更多时间,他们只是擅长管理人生。

                那些有着很多年职场经验的高效能人士,在面对关键选择时能保持头脑清醒,做出准确判断,他们知道如何从被动抱怨中抽身,成为一个掌控自己人生的人。

                崔璀是一个高效能的CEO,她在国内一线财经出版公司蓝狮子工作近十年,?#37038;?#20064;生做起,一直做到主编、COO,管理着上百人的团队,现在是投资公司合伙人。同时,创立了国内第一个为妈妈群体自我成长提供解决方案的项目。

                十年?#27492;?#20174;未放慢过脚步,不管是投资还是创业,都会把人暴露在极度高压和高强度的环境中。

                而在事业发展的同时,她经历了一个重要的人生历程:成为妈妈,见证一个生命出生和长大,她儿子今年4岁了。

                最近?#25913;輳?#22905;常常会被问:你是怎么有精力做这么多事情还神采奕奕?#30475;?#22312;最具有挑战性的行业?#25226;兀?#20320;是怎么平衡好家庭和事业的?是否你天生就是一个精力无限,比别人能做更多事情的人?

                事实上,你过得兵荒马乱与你“无法正确管控自我”有关。

                崔璀能?#35805;?#25490;好家庭、工作、生活的原因在于她善于管理自己,将人生管理术运用到了方方面面。

                一、消除倾听?#20064;?/strong>

                为自己的时间增值

                你身边有没有这样一群人,他们话不多、口才也不算好,但跟他沟通起来,总觉得很舒服、很受用,如沐春风,几句话就可以让你点头说是。

                我们都想成为这样的人,毕竟在这个高度协作的社会,沟通是一项非常重要的能力。但是什么阻碍了我们成为高效沟通的人呢?

                崔璀有次和同事们吃饭,同事小雨情绪低落,不停地抱怨:“事情太多了,怎么做的完啊,这是不让人睡觉的节奏啊,好?#21507;輳 ?/p>

                的确,最近小雨同时参与了好几个项目,工作特别饱和。

                同事们七嘴八舌的?#21442;?#22905;,可是小雨脸色越来越难看。崔璀在一旁看着,觉得有趣,为什么当事人并没有感觉到?#21442;?#21602;?梳理了一下,大家的?#21442;?#26377;以下四个方向:

                A.不想做也得做啊,这是你的工作,不然还能怎么办?

                B.我教你一个方法,?#30830;?#26494;自己,然后再冷静地一件件去做,总能做得完的。

                C.慢慢就习惯了,我就是这样过来的。

                D.不想做就算了,你可?#28304;?#32844;啊,反正?#37096;?#24180;底了。

                如果是自己遇到这种情况,最想听到以上哪?#21482;?#24212;?

                “难道我不知道这是我的工作么?我要能辞职现在还在这痛苦?你教的都是些什么方法啊,我都不知道自我冷静?#24605;?#30334;回,可我就是很痛苦,事情就是很多啊。”

                这时同事大米忽然对小雨说,“是啊,工作压力这?#21019;螅?#30495;的很痛苦。”

                小雨猛地抬起头,同事们也都纷纷表示,这句话让人觉得最舒服。

                就这么简单吗?仔细想一下,这句话好像没什么用,?#35805;?#21161;她解决问题。其他几句话有的提供方法,有的提供观点,有的提供建议,无论如何都能给小雨一点“有用”的信息,可为什么“最没用”的回应,却让人觉得最舒服呢?

                沟通的第一定律是被看见,“被看见”的关键在于:?#36816;?#20026;中心。

                在两个人的沟通中,以“你

                ”为中心,站在你的语境里,你是主角,而我要做的,就只是听你的心声,看见你的需求。

                人总是忍不住把自己的立场放进别人的问题中,替别人评判或解决,混淆了问题到底是属于对方还是我。

                如果你想?#25237;?#26041;建立真正的沟通,就需要以对方为中心,倾听他的情绪。

                这时的沟通方式,主语不再是“I?#20445;?#32780;是“YOU?#34180;!?#20320;认为、你觉得、你感受了”这种沟通方式,被称为“U型沟通?#34180;?/p>

                苏格拉底提问法是一种高效的U型沟通,苏格拉底的学生向他提问时,他不会直接给出答案,而是通过“不带预设”的提问,引导学生自己去寻找更深层的问题,生成自己的答案。

                不带预设和判断,不评价的沟通方式不是下判断?#25237;?#20041;,更不是对人的褒贬,它只描述具体发生了什么事,并探求背后的真相。

                苏格拉底把自己的这种方法称之为精神的“助产术?#20445;?#35201;知道,助产医生只能帮助孕妇生孩子,而不能代替她生孩子。

                “你最近工作怎么这么消极”这是在评价,“而你最近工作一直不太积极,能告诉我发生了什么?#20426;?#36825;是在描述和提问。

                前者只是?#21040;耄?#21518;者是关心一件事的真相本身。当我们运用描述和提问的对话方式时,思维模式是从You出发的。

                要时刻记得你手里有个话筒要递到对方嘴边,哪怕是你在说话,也是为了让话筒重新回到对方嘴边,引导他说出更多。

                二、关键冲突现场,

                如何?#37038;?#25511;到掌控?

                在与人交流和沟通过程中,我们很容易产生矛盾和冲突。

                面对冲突,我们总忍不住抓狂:

                为什?#27492;?#19981;尊重我的想法?为什?#27492;?#35201;否定我呢?为什?#27492;?#32769;是指责我?为什?#27492;?#23601;是说不通呢?

                我们总会觉得,这是对方的问题。但到底是什么导致自己失控呢?

                其实,你之所以会愤怒会委屈,以至于爆发冲突,最终失控,起因只有一个——对方提出了跟你不一样的看法。

                这个逻辑是荒谬的,但这两件事是怎么关联起来的呢?什么样的人一跟别人有不同的看法,就会充满委屈和愤怒?#20426;?#33258;恋的人。

                “你就是冲着我来的?#20445;?#36825;个念头不容易发现。它只是在我们头脑里一闪而过,我们瞬间就被点燃了,爆炸了。

                而这个瞬间在我们头脑中一闪而过的念头,是一个至关重要的心理学词汇,叫做信念,信念是我们对客观事实的?#40092;?#21644;态度。

                所有的看法本身都具有主观?#25237;?#20803;性,两个人一定可以有截然对立的看法,同时它们都是正确的。

                所以我们看到了冲突发生的路径:看到“他在针对我?#34180;?gt;不能?#37038;?#21035;人跟我有不一样的看法。

                崔璀有个做金融的朋友,一个倒手来回,就是大几千万。他经常笑嘻嘻的,完全看不出“有可能要亏几百万”的压力感,崔璀还?#36141;?#30340;猜测过,他应该是人前欢笑,人后流泪。

                后来做风投,才发现他是真的“心态好?#34180;?#26377;一次他们负责的项目出了差错,被?#31361;?#21644;老板一通骂。

                崔璀不服气,在那儿争论半天。出了会议室,正气到不行,朋友跳到她面前:“快,我发现了一?#39029;?#22909;吃的小龙虾店,中午去中午去!”

                前后也才?#36824;?分钟,崔璀说“你是没脑子吗!刚被骂过!”

                他说:“哦,那也要吃饭啊。我们?#28909;?#21507;小龙虾吧。”

                原来这个朋?#35328;?#23567;学的时候,老师跟他讲过ABC理论,这也是崔璀第一次接触ABC理论。

                20世纪一位著名心理学家Ellis认为,人类对很多事情的情绪反应,并不像很多人理解的那样,是客观事实本身导致的,而是信念这层薄薄的?#21496;?#23548;致的。

                客观事实只是一个导火索,用A来表示;信念这层?#21496;担?#29992;B来表示;我们因为信念而产生的愤怒委屈的情绪是C。

                这个理论,就是心理学里大名鼎鼎的ABC理论。

                在《高效能人士的七个习惯?#20998;校?#26377;这样一个故事:

                在纽约的地铁内,车厢内一片平静安详。这时一个中年男人带着孩子上车了,随行的孩子很吵闹,男人也不管不问。作者质问他,你不应该做些什么吗?

                男子抬起呆滞的目光,?#36335;?#22914;梦初醒,轻声说:

                是的,我是应该做点什么,可是我的妻子去世了,我们刚刚从医院回来。我已六神无主,孩?#29992;?#22823;概也不知该如何是好。

                作者史蒂芬·柯维说,你能想象?#19994;?#26102;的感觉吗?瞬间,我看此事的角度改变了,想法、感觉与行为也随之一变。我的怒气全消了,情不自禁为他难过。

                三、逃离“两难”困境,

                过痛快的人生

                很多时候,你有想要的东西,有自己的倾向,但是?#36136;?#24182;不像你想的那么简单,它好像总是充满模糊,你瞻前顾后,害怕这会显得太自私,不好意思开口;害怕事情进展因为你而变得不顺利,害怕面对难堪的场面。

                但你身边也一定有轻轻松松就做出决定的人,他们可以很快速地做出判断,不纠结、有自信,一点都不会痛苦。

                为什么人家就能很容?#23376;?#26377;自己的地盘,就能为自己做主?

                其实,是她们有一种决策的能力,很清楚在什么时间什么场合,自己要做什么事情,他们能为自己做主,只是因为比你多了一根线——边界

                当边界清晰的时候,你不会再纠结、痛苦,你能立马决定是帮下属一起干活还是?#36816;?#36827;行培训,是爽快接过酒杯还是得体拒绝,是二话不说准备会议材料还是告诉老板你今天不加班。

                重要的是,你始终都划清了边界这根线,你知?#26639;?#20570;什么不该做什么,能够通畅地表达。做自己人生的主人,过痛快的人生。

                划清边界,找到自己的地盘并维护它,拥有决断力,不再纠结、有自信,高效达成目标。

                曾经有一个媒体采访崔璀,聊女?#28304;?#19994;。采访姑娘?#28304;?#29824;说,真羡慕你,找到自己想做的事,那是一个怎么样的过程呢?

                崔璀回答道:这是一个感觉到自己变得“讨厌”的过程。

                通常?#27492;担?#24403;人们开始追寻自己的梦想,都会冠之以“更幸福,更自由”的美好光环。

                采访的姑娘很吃惊“我没听错吗,你刚才说的是,讨厌?#20426;?/p>

                “是的,在创业的过程中,我每一天都觉得自己变得更‘讨厌’了。这并不是一个轻松的过程,甚至是有点天翻地覆。”

                也是在痛苦的过程中,崔璀逐渐意识到边界的重要意义。

                所谓边界,?#36824;?#26159;在你决策?#34987;?#26102;,帮你做出清晰的判断。

                崔璀创业之后想的只有一件事,公司怎么活下去,怎么做得更好。因为一个流程反复推进不下去,跟同事发火,告诫她“慈不带兵”时,忽然觉得,自己像极了“被同事讨厌的”老板。

                没有耐心、眼睛总盯着不足、神经紧绷、?#36335;?#27704;远不满足。她?#36335;?#27599;做一个动作,都能听到“不满的声音?#34180;?/p>

                这一切一?#28909;?#22905;很痛苦,她很难?#37038;?#33258;己不再被?#19981;丁?#24819;让每个人满意,想被人?#19981;叮?#24819;跟每个人打成一片。因为这种左右不定的心态,团队的管理效率一度很低下。

                制定了流程,但如果有同事拖延、表达情绪或者不满,她常常因为怕被讨厌,就觉得“算了,人家也不容易,可?#21592;?#29702;解?#20445;?#32780;?#29260;?#36861;责。

                直到一个季度过去,她发觉整个公司的?#23548;?#27809;有达到预计的增长,有一个同事在崔璀办公室表达了不满:

                他自己严格遵守时间点,不敷衍,不拖延,但是却有一些同事,迟来早走,这样的环境,怎么让人觉得公平,怎么保证员工工作积极性?

                崔璀忽然意识到,这是她边界混乱的结果。

                管理里有一句话叫做,管人要严,对人要好,典型的划定了不同场合的边界。

                在面对工作任务时,达成高效工作是我们唯一的边界。

                而当走出公司,一起团建时,也许彼此会发现,原来我们都有那么可爱的时候。

                被?#19981;?#26159;一个任务,而不是生活当中最重要的部分。想清楚了这一点,我们会多出很多勇气。

                当我们处于纠结、两难的时刻,要学会定义边界,找到自己的地盘。

                明确边界管理的三要素,这三个要素的英文首字母正好组成了一个英文单词:ART,你可以把它称为边界管理的艺术。

                A——Authority,权威:现在这个场?#20384;錚?#35841;为这里发生的事承担责任。

                R——Role,角色:在这个场?#20384;錚?#27599;个人的角色是什么。

                T——Task,任务:大家共同维护这个边界,是因为每个人都需要在这个时间和空间里完成自己的任务。

                崔璀公司今年开发了一个线下产品,叫人生实验室,用团体的形式帮助学员探索在人际关系中的模式。

                他们邀请了国内最顶尖的团体咨询师担任顾问,这些顾问在时间边界上非常严格:

                准时出现,准时离开,一句多余的话都没有!

                一开始崔璀非常震惊,因为有时候学员还有很多话想说,有的人比?#19979;?#28909;,到了最后几分钟才鼓足勇气开始?#19981;啊?/p>

                可是?#25112;?#20102;没几句,你说走就走了,那不是很打击别人吗?

                崔璀私下问这些顾问,他们说这就是边界。如果遵守边界,学?#26412;?#20250;快速形成?#40092;叮?#30693;道这个团体有多长时间,他们就立刻安排自己要怎么利用这?#38382;?#38388;,而不是在这一点上反复确认,想知道有没有被特殊?#23637;?#30340;可能,这样大家的效?#35782;?#20250;更高。

                后来崔璀观察这些团体,真的就像顾问说的,很快就适应了这?#30452;?#30028;的设置,发言变得越来越活跃,对时间的利用也越来越精准。

                但有一次,一个顾问延迟了好几分钟才结束。崔璀好奇为什么边界被打破了,顾问说是因为团体里产生了一些特别激烈的情绪,一个学员讲自己过去的创伤,正处在某个紧要的关头。

                这个顾问意识到,如果在这个时刻起身离开,有可能会对这个学员形成二次伤害。这时候他就面临着两个不同的角色和任务,是继续做顾问,遵守顾问的时间边界呢?还是一个助人者,从对方利益出发,力所能及地做一些调整和让步?

                这个顾问迅速做出了决定,延迟了团体的时间。他也做好了因为打破设置被大家指责,或者付出代价的准备。

                没想到,因为这件事,他反而成为了最受?#38431;?#30340;顾问。其他顾问也都充分理解,觉得他很有人情味。

                事实证明,边界清楚的人,不一定是不近人情,很冷酷、甚至让人讨厌的。你拥有了“被讨厌的勇气?#20445;?#20320;也会拥有真正的吸引力。

                四、减少无效抱怨,

                摆脱工作中的纠结情绪

                仔细观察那些很疲惫的管理者,他们身边的人看着?#24049;?#24369;小,什么都不会。管理者就像?#28982;?#38431;员,到处在灭火,这一天天下来,感觉身心都被掏空。

                管理学中按照重要和紧急两个纬度,把所有事情分成四象限:

                重要紧?#34180;?#37325;要不紧?#34180;?#32039;急不重要、不紧急不重要。

                培养员工就是在引导和发现员工的能力,这是一件重要但不紧急的事。

                一个经典的论述是,如果你不去处理重要不紧急的事情,你就会一直处理又重要又紧急的事情。

                因为原来那些重要不紧急的事一直不处理,它们会一件一件变成又重要又紧急的事。

                我们在遇到问题时,第一反应都是去做些什么。

                团队成员?#30475;?#36935;到问题,你会第一时间出手帮忙,如果能通过积极行动去解决问题当然最好:

                但你也会发现,有时你做了很多,但事情一直陷入了困局,带的团队总是不能成长起来,反反复复出错。

                此时,需要的不是做更多,而是告诉自己先停一停,试试静默观察法,虽然看似什么都没做,但其实心里守住了一条安全底线。

                在静默观察时,一定要克制自己的偏见。职场中常遇到这样的偏见,策划人员没有按照我的模式来写方案,那肯定是不好的,他没有按照我的标准去修改,那肯定是不对的。

                为什么?

                因为我是过来人,我有经验,这些经验都是我跟前辈一起总结出来的,怎么可能不好呢?

                这些偏见不仅限制了新人的主动性和创造性,更是限制了自己用好别人的可能性。只有完全打破这些限制才能给新人更大空间。

                请告诉自己,克制住自己内心的偏见,真正看到对方的能力。

                看到别人的能力,培养他的主动性,引导他自己寻找解决事情的方法。慢慢你会发现,每个人都有解决事情的能力。

                在看到别人的能力之后,就要学会让身边的人为我所用,解放自己的精力。

                你有没有遇到过这种情况,有的人能力挺强的,但是主动性很差,不是不干活,而是你催一催,他动一动。

                从传统的管理学来看,可?#28304;?#21046;度层面建立适合的?#24049;思?#21169;制度。但我想说另一种思路:他其实挺主动的,只是你视而不见。

                你觉得下属没有主见,只是因为下属的“主见”和你想要的不一样,在你看来下属只会被动地听从,可?#23548;?#19978;下属已经主动做出了自己的选择,并主动按照自己的选择去执行。

                如果想要看到别人“主动?#27604;?#20570;事情,就要用到反话正说的思考方式。

                公式:他不主动做A事=他主动做B事

                这里有一个方法,叫做外化提问法。通常我们会把一个人的行为内化成他本人的“问题?#20445;?#20182;爱玩游戏,一定是这个人不好,他贪玩、松懈、有问题,他要改。

                我们需要做的是从一个积极的角度,深入具体地发掘他做这件事背后的理由。

                发掘理由,不是为了给他找借口开脱,恰恰相反,挖掘他做这件事背后的理由是为了让我们正确面对“问题?#20445;?#20174;而获得解决问题和改变现状的机会。

                高明的管理者有个诀窍,培养员工是通过引导,让员工自己找到解决问题的方法,而不是直接告诉他要怎么做。就是俗话说的“授之以鱼,不如授之以渔?#34180;?/p>

                这里的引导式提问方法跟?#40092;?#35762;到的外化提问法的本质一样,即不带批判、评价的眼光,而是用中性的立场,都是用提问的方式,帮助对方看见自己的能力。

                来源:?#22987;?#20384;

                作者:崔璀

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