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                華為任正非:我們留給公司的財富只有兩樣

                08-09 15:59:57

                組織理論之父”馬克斯·韋伯說:

                “權力是個人的還是組織的,對于這個問題的解答,就是管理從經驗到現代的分水嶺,這個分水嶺就是:權力賦予職位而非個人。權力是組織的而非個人的。組織管理的核心就是讓權力從個人的身上回歸到職位上,也就是組織本身上,只有這種情況下才會得到管理效率。”

                華為CEO任正非說:

                “ 我們留給華為公司的財富只有這兩樣:一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系,二是對人的管理和激勵機制。華為相信,資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起,才能發揮出效應。”

                一、公司未來的生存發展靠的是管理進步

                為什么世界上出現了IBM、微軟,其實體現的不僅是技術,體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差,為什么沒有發展起來,就是沒有融入管理,什么東西都是可以買來的,唯有管理是買不來的。

                這是一個非常宏大的工程,不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的,要靠全體優秀的華為員工才能搞出來。我們公司保持這么大一批高學歷、高層次人才,其目的就是要理解、接受、消化先進的管理,要抓好管理,需要先理解管理。

                華為公司打翻身仗就是要靠管理,現在我們管理太低下,人員浪費太大,重復勞動太多。 如果完全解決管理問題,我們效益翻一番是有希望的。

                規模是優勢,規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本,低成本是管理產生的,盲目的規模化是不正確的,規模化以后沒有良好的管理,同樣也不能出現低成本。

                華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司,正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩,特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩,是實現職業化管理的必然之路。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率,降低管理內耗。

                二、要扎扎實實建設好一個科學管理的大平臺

                我們與愛立信等大公司比什么?比效率,比成本,看誰能多活一口氣。

                互聯網不斷地往新的領域走,帶來了技術的透明、管理的進步,加快了各公司之間差距的縮短。因此, 未來的競爭是管理的競爭,我們要在管理上與競爭對手拉開差距。

                在互聯網時代,技術進步比較容易,而管理進步比較難,難就難在管理的變革,觸及的都是人的利益。因此企業間的競爭,說穿了是管理競爭。如果對方是持續不斷地管理進步,而我們不改進的話,就必定衰亡了。

                我們要想在競爭中保持活力,就要在管理上改進,首先要去除不必要的重復勞動;在監控有效的情況下,縮短流程,減少審批環節;要嚴格地確定流程責任制,充分調動中下層承擔責任,在職權范圍內正確及時決策;把不能承擔責任、不敢承擔責任的干部,調整到操作崗位上去;把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來;要去除論資排輩,把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力等作為選拔干部的導向。

                單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成為靠管理取勝的時代。如果在我們領先的幾年中,有可能占據了非常大的市場,從而將成本攤薄,并持續把成本也能控制得住,這個市場就可能繼續是我們的。我說的這個成本并非單指產品技術成本。如果我們控制不住市場規模,技術突破別人也是可以很快追上來的。

                公司要真真實實走向科學管理,需要很長時間,我們需要扎扎實實建設好一個大平臺。你們是否聽過, 2002年華為快崩潰的時候,我們的主題還是抓管理,外界都嘲笑我們。現在社會大辯論,也說華為在這個時代必死無疑,因為華為沒有創新了,華為的危險就是抓管理。但我認為,無論經濟可以發展多么好,不管高鐵可以多么快,如果沒有管理,豆腐渣是要垮掉的,高鐵是會翻到太平洋的。

                三、擺脫三個依賴,才能科學決策

                未來華為戰勝對手的關鍵因素不是技術、資金、人才,而是管理和服務。管理就是要把框架搭起來,從宏觀管理走向微觀管理。服務就是加強整個隊伍的服務意識建設。

                我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴,使企業從必然王國走向自由王國,建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于資金、技術和人才時,我們的思想是受束縛的,我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。只有擺脫三個依賴,才能科學決策。我們起草基本法,就是要建構一個平臺,構筑一個框架,使資金、技術、人才發揮出最大的潛能。

                我們企業核心價值觀所確定的我們企業內在的組織流,經過不斷自我優化,一旦能夠自圓其說之后,即使現在的領導人不在了,這個組織流也不會終結,仍將如長江長流不息。新的企業繼承人,勢將順應、繼承和管理這個組織流,使之永遠長流下去,我們的華為公司怎么會垮掉呢?我堅信華為紅旗永不倒!

                四、謹記,企業的生命不是企業家的生命

                當一個公司把自己的希望寄托在一個人的身上時,那是很危險的,很脆弱的。我們不能把公司的希望寄托在一個人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會制度后,在管理上進一步完成了體系轉變,走上了良好的自我運行、自我調整、自我優化的軌道。

                企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有,隨著他的生命結束,企業生命也結束了。就是說中國企業的生命就是企業家的生命,企業家死亡以后,這個企業就不再存在,因為他是企業之魂。

                一個企業的魂如果是企業家,這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。我是銀行,絕不給他貸款。為什么呢?說不定明天他坐飛機回來就掉下來了,你怎么知道不會掉下來?因此我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命,為什么企業的生命不是企業家的生命?就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系,而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規范運作的時候,企業之魂就不再是企業家,而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的,這個魂是永遠存在的。

                五、管理的最高境界是“無為而治”

                管理學上有一個觀點:管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話:“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做,公司怎么就前進了?這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水,但它就是奔流到海不復還;華為公司將來也要像長江水一樣,不需要管理層成天疲于奔命,就自動地勢不可當地向成功奔去。

                當然這需要一個過程。為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球,而我們的高層領導疲憊不堪?就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治,它體現的是好像不需要怎么管,但事物都在前進,為什么?這是一種文化氛圍在推動前進。

                一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚,管理是否可以做到無為而治,這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力,就一定可以從必然王國走向自由王國。

                我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了“長江水”:即使我們睡著了,長江水照樣不斷地流,不斷地優化,再不斷地流,再不斷地優化,循環不止,不斷升華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標。

                我們不是靠人來領導這個公司,我們用規則的確定性來對付結果的不確定。人家問我:“你怎么一天到晚游手好閑?” 我說,我是管長江的堤壩的,長江不發洪水就沒有我的事,長江發洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水,但即使發了大洪水,我們早就有預防大洪水的方案,也沒有我的事。

                六、我們能夠留給后人的財富就是管理體系

                我們留給公司的財富只有兩樣:一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系,二是對人的管理和激勵機制。人會走的,不走也會死的,而機制是沒有生命的,這種無生命的管理體系,是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經過管理者的不斷優化,你們說值多少錢?只要我們不崩潰,這個平臺就會不斷發揮作用。我們公司上市后能值多少錢,其實就是這兩項管理財富值多少錢。所以我們會很重視流程。

                華為公司最寶貴的是無生命的管理體系,因為人的生命都是有限的。我們花了20多年時間,終于半明白了西方管理。只要公司不垮,就能無敵天下;如果公司垮了,這個文化就報廢了,管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力地持續運行,保持有動能,所以我們要保持盈利,逼大家不能搞低質量、低價格的經營。當然,也不能強調大幅度的激進改進,提出些莫名其妙的口號來。

                七、如果沒有規范化,隊伍則潰不成軍

                我們的員工文化層次很高,很聰明,但如果不規范管理,那么,主意越多,人心越亂,管理就越沒有希望。中研部有人給我寫了個條:中研部必須要有很多活思想,規范化管理使我們效率降低,新突破降低。反對規范化管理。我就給他批了條:如果中研部的工具庫、數據庫,甚至每個功能模塊,每段程序都不規范,拿什么去拼出一個具有創造性思維的產品呢? 不規范管理將導致公司越大,效益越低,矛盾越多,越沒有競爭潛力,最后就破產了。

                改革就是要產生效益,我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流**真實實運行通了,我們管理的效益就大幅度提高了,投入產出的能力就增強了。如果有這種規范化的作業,就能把我們前期的改革成果鞏固下來,我們就形成了一支雄師勁旅。 如果沒有規范化,隊伍則潰不成軍。改革的全面結果得不到鞏固,效益就不可能提高。

                必須提高單位時間的效益。怎么提高效益?就是簡化管理。有管理進步的愿望,而沒有良好的管理方法與手段,必定效率低下,難免死亡。 華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上,那么我們浪費的是什么呢?是資源和時間,這是由管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理,就是為了從根本上改變這種狀況。

                管理能夠大幅度提高潛在效率,華為公司的潛力也正是管理。各級部門都要格外重視管理的進步,短期內效益有可能會降下來,但從長遠看會提高。

                八、提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標

                公司必須在工資增長的同時,效益更快增長,而不是工資增長速度超過了效益增長速度。我們一定要保證個人收入增長率,不超過公司勞動生產率的增長率,這樣才能持續發展。

                每個員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了,才能為你的成長帶來更大效益。

                不抓人均效益增長,管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然,這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率,而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大,也不是要強,短時間的強,而是要有持續活下去的能力與適應力。

                大家可以看到我們這三年的進步, 我們從一個躁動的組織,漸漸變成一個靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以后,原子之間不再搞布朗運動了,摩擦沒有了、浪費沒有了,效率就提高了,成為一個以客戶需求為導向的商業目標明確、流程化的組織,保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價,整個環節是完整的。

                九、不能一邊救今天的火,一邊埋明天的雷

                華為公司一定要提高效率,并不是說埋頭苦干就行。 我們不主張加班加點,不該做的事情要堅決不做,這方面的節約才是最大的節約。算一算研發開發出來的功能,利用率不到22%,而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一,這個世界用來用去還是摘掛機,但我們公司過去就做不好。研發越高級的技術,大家就越興奮,越去研究,職務和工資也越來越高,簡單的技術反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作,那么既節約了成本,也不用加班加點。

                我們不能因短期救急或短期受益,而做長期后悔的事。 不能一邊救今天的火,一邊埋明天的雷。

                現在最主要的是流程、制度和結構的改革,這個是最重要的。流程改革以后,重復勞動才會減少,然后才會提升。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升,是要降低勞動強度得到效益的提升。不做重復工作,不做無用工作,精力集中在提高效率上。

                我們現階段要堅持精簡,提高效率與效益。我們是通過彈性薪酬包管控的措施來達到這個目的,我們要堅決執行,不要動搖,也許薪酬包的確定不盡合理,但我們各級主管不應把精力用在內部討價還價上,應集中精力去爭取更大的成績。

                公司要做到“戰略聚焦、簡化管理”。減少會議的最終結果就是要提升運營效率,增加利潤、減少人數和完成戰略目標。

                減少不必要的重復勞動。有時我們對人力數量要求看得太重,還沒有學會把效率提高。當前公司有太多重復勞動,正如你們所提到的,運營商BG和企業網BG都在研究IP,一個容量大,一個容量小,界限上重復疊上去的一些人,可能就是浪費,累計入成本。如果把重復勞動人力釋放,就能增加很多利潤。

                本文來源: 藍血研究

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                Yaxinz

                專業度:0

                職場新手

                4樓 | 2018-08-16 10:05:33

                華為的管理好像真是買來的……而且很貴

                回復

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                龍有逆鱗

                專業度:0

                職場新手

                3樓 | 2018-08-11 11:34:02

                中國企業要走出這一步首先老板要解放思想。避免大大小小的事情都親力親為,權利落實到職位上去不能是口號。

                遠古大師

                遠古大師 回復 龍有逆鱗:老板親歷親為就是不信任下屬嘛,解放思想固然好,但又有多少個能做到

                回復 | 舉報 | 2018-09-18 13:45:04

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                自做自受

                專業度:135

                總監

                2樓 | 2018-08-10 13:07:38

                中國“老板型”企業權力是個人——老板。 華為的管理體系離不開潛意識“情理法”。 華為的激勵機制離不開口頭禪“老板說”。 根本靈魂使然。

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