<legend id="0daxk"><code id="0daxk"></code></legend>
<em id="0daxk"></em>
      1. <em id="0daxk"><tr id="0daxk"></tr></em>
      2. <div id="0daxk"><ol id="0daxk"></ol></div>
      3. <div id="0daxk"><tr id="0daxk"></tr></div>
      4. <div id="0daxk"><tr id="0daxk"></tr></div>
          <em id="0daxk"><ol id="0daxk"></ol></em>

        1. <div id="0daxk"></div>

              1. GSOL
                世界经理人
                论坛
                • 全站
                • 文章
                • 论坛
                • 博客
                高级
                 
                 

                华为任正非:我们留给公司的财富只有两样

                2018-08-09 15:59:57

                组织理论之父”马克斯·韦伯说:

                “权力是个人的还是组织的,对于这个问题的解答,就是管理从经验到现代的分水岭,这个分水岭就是:权力赋予职位而非个人。权力是组织的而非个人的。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上,也就是组织本身上,只有这种情况下才会得到管理效率。”

                华为CEO任正非说:

                “ 我们留给华为公司的财富只有这两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。华为相信,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。”

                一、公司未来的生存发展靠的是管理进步

                为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可?#26376;?#26469;的,唯有管理是买不来的。

                这是一个非常宏大的工程,不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的,要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才,其目的就是要理解、?#37038;堋?#28040;化先进的管理,要抓好管理,需要先理解管理。

                华为公司打翻身仗就是要靠管理,现在我们管理太低下,人员浪费太大,重复劳动太多。 如果完全解决管理问题,我们效益翻一番是有希望的。

                规模是优势,规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确的,规模化以后没有?#24049;?#30340;管理,同样也不能出现低成本。

                华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。

                二、要扎扎实?#21040;?#35774;好一个科学管理的大平台

                我们与爱立信等大公司比什么?比效率,比成本,看谁能多活一口气。

                互联网不?#31995;?#24448;新的领域走,带来了技术的透明、管理的进步,加快了各公司之间差距的缩短。因此, 未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。

                在互联网时代,技术进步比?#20808;?#26131;,而管理进步比较难,难就?#35328;?#31649;理的变革,触及的都是人的利益。因此企?#23548;?#30340;竞争,说穿了是管理竞争。如果对方是?#20013;?#19981;?#31995;?#31649;理进步,而我们不改进的话,就必定衰亡了。

                我们要想在竞争中保?#21482;?#21147;,就要在管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下,缩短流程,减少审批?#26041;?要严格地确定流程责任制,充分调动中下层承担责任,在职权范围内正确及时决策;把不能承担责任、不?#39029;?#25285;责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。

                单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中,有可能占据了非常大的市场,从而将成本摊薄,并?#20013;?#25226;成本也能控制得住,这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模,技术突破别人也是可以很快追上来的。

                公司要真真实实走向科学管理,需要很长时间,我们需要扎扎实?#21040;?#35774;好一个大平台。你们是否听过, 2002年华为快崩溃的时候,我们的主题还是抓管理,外界都嘲笑我们。现在社会大辩论,也说华为在这个时代必死无疑,因为华为没有创新了,华为的危险就是抓管理。但我认为,无论经济可以发展多么好,?#36824;?#39640;铁可以多么快,如果没有管理,豆腐渣是要垮掉的,高铁是会翻到太平洋的。

                三、摆脱三个依?#25285;?#25165;能科学决策

                未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才,而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来,从宏观管理走向微观管理。服务就是加?#31354;?#20010;队伍的服务意识建设。

                我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依?#25285;?#20351;企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技术和人才时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依?#25285;?#25165;能科学决策。我们起草基本法,就是要建构一个平台,构筑一个框架,使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。

                我们企业核心价值观所确定的我们企?#30340;?#22312;的组织流,经过不断自我优化,一旦能够自?#36130;?#35828;之后,即使现在的领导人不在了,这个组织流也不会?#25112;幔越?#22914;长江长流不息。新的企?#23548;坛?#20154;,?#24179;?#39034;应、?#22363;?#21644;管理这个组织流,使之永远长流下去,我们的华为公司怎么会垮掉呢?我坚信华为红旗永不倒!

                四、谨记,企业的生命不是企?#23548;?#30340;生命

                当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身?#40092;保?#37027;是很危险的,很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度后,在管理上进一步完成了体系转变,走上了?#24049;?#30340;自我运行、自我调整、自我优化的轨道。

                企业的生命不是企?#23548;?#30340;生命。西方已实现了企?#23548;?#30340;更替不影响企业的发展。中国一旦企?#23548;?#27809;有,随着他的生命结束,企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企?#23548;?#30340;生命,企?#23548;宜劳?#20197;后,这个企业就不再存在,因为他是企业之魂。

                一个企业的魂如果是企?#23548;遙?#36825;个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行,绝不给他贷款。为什么呢?说不定明天他坐飞机回来就掉下来了,你怎么知道不会掉下来?因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企?#23548;?#30340;生命,为什么企业的生命不是企?#23548;?#30340;生命?就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企?#23548;?#20010;人的决策制度。这个管理体系在它进行规?#23545;?#20316;的时候,企业之魂就不再是企?#23548;遙?#32780;变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。

                五、管理的最高境界是“无为而治”

                管理学上有一个观点:管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这?#23548;?#19978;就是老子所说的那句话:“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做,公司怎么就前进了?这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水,但它就是奔流到海不复还;华为公司将来也要像长江水一样,不需要管理层?#21830;?#30130;于?#27982;?#23601;自动地势不可当地向成功奔去。

                当然这需要一个过程。为什么成功的外国公司的大老板?#21830;?#25171;高尔夫球,而我们的高层领导疲惫不堪?就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而?#21361;?#23427;体现的是好像不需要怎么管,但事物都在前进,为什么?这是一种文化氛围在推动前进。

                一个企业的内、外发展规律是否真正?#40092;?#28165;楚,管理是否可以做到无为而?#21361;?#36825;是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力,就一定可以从必然王国走向自由王国。

                我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水?#20445;?#21363;使我们睡着了,长江水照样不?#31995;?#27969;,不?#31995;?#20248;化,再不?#31995;?#27969;,再不?#31995;?#20248;化,循环不止,不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要?#38750;?#30340;目标。

                我们不是靠人来领导这个公司,我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我:“你怎么一天到晚?#38382;?#22909;闲?” 我说,我是管长江的堤坝的,长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水,但即使发了大洪水,我们早就有预?#26469;?#27946;水的方案,也没有我的事。

                六、我们能够留给后人的财富就是管理体系

                我们留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。人会走的,不走也会死的,而机制是没有生命的,这种无生命的管理体系,是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化,你们说值多少钱?只要我们不崩溃,这个平台就会不断发挥作用。我们公司?#40092;?#21518;能值多少钱,其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。

                华为公司最宝贵的是无生命的管理体系,因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间,终于半明白了西方管理。只要公司不垮,就能无敌天下;如果公司垮了,这个文化就报废了,管理体系也没用了。我们要维持管理体?#30340;?#26377;活力地?#20013;?#36816;行,保持有动能,所以我们要保持盈利,逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然,也不能强调大幅度的激进改进,提出些莫名其妙的口号来。

                七、如果没有规范化,队伍则溃不成军

                我们的员工文化层次很高,很聪明,但如果不规范管理,那么,主意越多,人心越乱,管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条:中研部必须要有很多活思想,规范化管理使我们效?#24335;?#20302;,新突?#24179;?#20302;。反对规范化管理。我就给他批了条:如果中研部的工具库、数据库,甚至每个功能模块,每段程序都?#36824;?#33539;,拿什么去拼出一个具有创造?#36816;?#32500;的产品呢? ?#36824;?#33539;管理将导致公司越大,效益越低,矛盾越多,越没有竞争潜力,最后就破产了。

                改革就是要产生效益,我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流**真实实运行通了,我们管理的效益就大幅度提高了,投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业,就能把我们前期的改革成果巩固下来,我们就形成了一支雄师劲旅。 如果没有规范化,队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固,效益就不可能提高。

                必须提高单位时间的效益。怎么提高效益?就是简化管理。有管理进步的愿望,而没有?#24049;?#30340;管理方法与手?#21361;?#24517;定效?#23454;?#19979;,难免?#21171;觥?华为公司的?#21496;?#25928;益和西方公司比?#29616;?#23569;要低2/3以上,那么我们浪费的是什么呢?是?#35797;?#21644;时间,这是由管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理,就是为了从根本上?#35851;?#36825;种状况。

                管理能够大幅度提高潜在效率,华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外重视管理的进步,短期内效益有可能会降下来,但从长远看会提高。

                八、提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标

                公司必须在工?#35797;?#38271;的同时,效益更快增长,而不是工?#35797;?#38271;速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率,不超过公司劳动生产率的增长率,这样才能?#20013;?#21457;展。

                每个员工都要?#20011;?#21147;用到本职工作上去,只有本职工作做好了,才能为你的成长带来更大效益。

                不抓?#21496;?#25928;益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是?#38750;?#38271;远地、?#20013;?#22320;实现?#21496;?#25928;益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的?#21496;?#36129;献率,而且也包含了?#21496;?#28508;力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有?#20013;?#27963;下去的能力与适应力。

                大家可以看到我们这三年的进步, 我们从一个躁动的组织,渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。安静下来以后,原子之间不再搞布?#35797;?#21160;了,摩擦没有了、浪费没有了,效率就提高了,成为一个以客户需求为导向的商?#30340;?#26631;明确、流程化的组织,保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价,整个?#26041;?#26159;完整的。

                九、不能一边救今天的火,一边埋明天的雷

                华为公司一定要提高效率,并不是说埋头苦干就行。 我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能,利用率不到22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一,这个世界用?#20174;?#21435;还是摘?#19968;?#20294;我们公司过去就做不好。研发越高级的技术,大家就越兴奋,越去研究,职务和工资也越来越高,简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作,那么既节约了成本,也不用加班加点。

                我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。 不能一边救今天的火,一边埋明天的?#20303;?/p>

                现在最主要的是流程、制度和结构的改革,这个是最重要的。流程改革以后,重复劳动才会减少,然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升,是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作,不做无用工作,精力集中在提高效率上。

                我们现阶?#25105;?#22362;持精简,提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的,我们要坚决执行,不要动摇,也许薪酬包的确定不尽合理,但我们各级主管不应?#20011;?#21147;用在内部讨价还价上,应集中精力去争取更大的成绩。

                公司要做到“战略聚焦、简化管理?#34180;?#20943;少会议的最?#25112;?#26524;就是要提升运营效率,增加利润、减少人数和完成战?#38405;?#26631;。

                减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重,还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动,正如你们所提到的,运营商BG和企业网BG都在研究IP,一个容?#30475;螅?#19968;个容量小,界限?#29616;?#22797;叠上去的一些人,可能就是浪费,累计入成本。如果把重复劳动人力?#22836;牛?#23601;能增加很多利润。

                本文来源: 蓝血研究

                相关关键词:
                规范管理整改方案 规范管理年整改方案 规范管理年
                (2) 收藏 (10) 举报
                上一篇:打破部门墙——如何解除跨部门沟... 下一篇:一个卖服装,一个干制造,传统企...

                确认推荐关闭

                是否确定推荐本文?

                取消推荐标题:

                确定 取消

                 

                用户评论

                Yaxinz

                专业度:0

                职场新手

                4楼 | 2018-08-16 10:05:33

                华为的管理好像真是买来的……而且很贵

                回复

                提交

                Mars嚴明

                专业度:0

                职场新手

                3楼 | 2018-08-11 11:34:02

                中国企业要走出这一步首先老板要解放思想。避免大大小小的事情都亲力亲为,权利落实到职位上去不能是口号。

                ?#35910;?#22823;师

                ?#35910;?#22823;师 回复 Mars嚴明:老板亲历亲为就是不信任下属嘛,解放思想固然好,但又有多少个能做到

                回复 | 举报 | 2018-09-18 13:45:04

                回复

                提交

                自做自受

                专业度:135

                副总经理

                2楼 | 2018-08-10 13:07:38

                中国“老板型”企业权力是个人——老板。 华为的管理体系离不开潜意识“情理法?#34180;? 华为的激励机制离不开口头禅“老板说?#34180;? 根本灵魂使然。

                回复

                提交

                共3条回帖
                登录/注册
                 
                 

                热门帖子

                • 收藏最多
                • 最“赞”
                • 点击最高
                • 评论最多
                 
                 
                 
                 
                 
                 

                热门关键词

                • 热门
                • 经典
                • 管理
                • 文章
                • 论坛
                • 博客
                 
                 
                 
                一键发帖 资讯订阅
                世界经理人 iphone app
                世界经理人微信 为你推送和解读最专业的管理资讯
                甘肃11选五基本走势图