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                如何判断一个人是否具有管理能力?

                2016-12-15 11:44:49

                管理能力是需要培养的,只是这个能力的培养并不是始于员工身居管理岗位的时候,陈春花认为人人都要成为管理者,不管他有没有这个素质。

                如何判断一个人是否具有管理能力?

                其实这个话题有一点不?#27809;?#31572;,为什?#27492;?#19981;?#27809;?#31572;呢?因为人人都要成为管理者,不管他有没有这个素质。

                首先,他必须得管自己。其次,他?#27807;?#31649;他必须承担的责任。

                只要他在社会上有一个角色,他就得承担责任,一旦承担责任,就涉及到管理了。所谓管理,在某种程?#35748;?#35201;取得结果的,你承担这个责任,你就需要取得结果。

                我们怎么能判断一个人是不是具有管理者素质的人?总体上来讲,有 3 个维度。

                第一个维度,他对责任、?#38405;?#26631;?#20449;?#30340;能力。有些时候你会发现,有些人是很具备管理能力的,但是他不是特别能?#38405;?#26631;或对责任去?#20449;担?#26377;时候遇到压力?#22242;?#20102;,他不是没有能力解决,而是觉得没有必要,所以这是一个问题。

                第二个维度,他能不能发现别人的优点。作为管理者,很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义我挺?#19981;?#30340;。他说,管理者其实自己是没有绩效的,他的绩效取决于他的上司和他的下属。很多人可能不会当一个好的管理者,很大的原因就是他老是看到别人的缺点,这种时候你就没办法做一个好的管理者。

                第三个维度,他自己的耐受压力能力和他的思维方式,也就是他个人的基本素质。一个特别能耐受压力的人,往往很有可能去当一个好的管理者。同时他不能只是耐受压力,他还要有一种比较好的思维训练,就是始终相信问题能解决。只要有问题,就能有解决方案。要判断一个人是否具有管理能力,基本上从这 3 个维度来看就可以了。

                新晋管理者需要加强哪些训练?

                如果从管理者的角度来看,还要分层。

                高级管理者承担的东西和责任都特别的大,可能对他的训练要求会不太一样。基层的管理者,以?#24405;?#28857;会比?#29616;?#35201;:

                第一项, 计划管理能力。这一项是比?#29616;?#35201;的能力,因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配?#35797;礎?#24590;么去安排动作、怎么能?#20040;?#23478;不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。

                第二项,沟通,他要能把意思讲清楚。有些时候,我们看管理者不好,是因为他讲不清楚事情,表达不清。这?#23548;?#19978;是很重要的,因为所有人都要听你的指令。其实管理者最重要的能力就是沟通,你指令要清楚,别人才能执行。

                第三项,也是比?#29616;?#35201;的,我们称之为复杂问题简单化。这一项对于基层管理者,没有像前面那两个要求那么高。你能不能做计划来实施和部署?你能不能沟通清楚,?#20040;?#23478;明白做什么?这两个占比会更高。但是它一样是一个很重要的要求,他得把复杂问题简单化,因为复杂的问题是解决不了的,也无法出绩效。如果他发现同时有六件事很重要,这时候他就要取舍。取舍的时候,不光是重要一个维度,可能还有时间维度、代价维度等?#21462;?#22797;杂问题简单化,但是比较前两个它相对的占比小一点,因为他面对的复杂程度,没有高级管理者的那么高。

                如果这 3 个能力的训练,放回到高级管理者,比重刚好调过来。对于高级管理者?#27492;担?#26368;高的就是复杂问题简单化,第二个就是沟通,让更多的人相信他。

                最近最热的应该是?#36136;櫻?#25105;觉得?#36136;?#30340;问题恰恰就在于他最得意的部分是错的。他一直讲他的东西你看不懂,他的生态战略就是前无古人后无来者,所?#38405;?#30475;不懂,他也没打算让你看懂。

                ?#23548;?#19978;,任何人,如果想成为一个领袖,你就必须大道至简,必须让让人家听得懂你、看得懂你。所以?#19994;?#26102;给?#36136;?#30340;要求是,第一阶段描述不清楚就算了,你现在战略升级,那你就得描述清楚,要用尽办法把它描述清楚,因为只有描述清楚了,才有更多的人愿意跟你站在一起。

                所以,基本上管理者的能力训练,就是这 3 个。理论上来讲,就称之为技术能力、人际能力、概念能力。只是从基层到高层,它的占比会变,对更高级的管理者来讲,概念能力要更强,对基层管理者来讲,技术能力要更强。他们都共同有的是,你要?#20040;?#23478;跟随你去做事,这就是沟通能力。

                如何训练管理中的沟通能力?

                其实沟通能力最核心的应该是,你要站在对方的角?#20154;?#35805;,不要去专注于你的目的。

                我写过一本书,《大学生的七项修炼?#32602;?#25913;版之后叫做《高效能青年人的七项修炼?#32602;?#20026;什么从大学生扩充到青年人?因为编辑看完之后,他们觉得很有用,很多公司的新员工入职都是用这本书。所以干脆就不叫大学生修?#35835;耍?#30452;接?#25237;?#20041;叫做高效能青年人。

                其实我们在沟通当中,最直觉上的错误就是先入为主的概念,你会设定立场和答案,恰恰是这一点导致你没有办法倾听、没有办法去知道别人想什么,那你的沟通是不太可能有效的。如何能让沟通变得更高效?我在书里专?#21028;?#20102;一章快乐沟通,其实也有蛮多的方法,任何一件事情,如果你特别需要大家去表达,你就尽可能的倾听不同人的说法。单就电梯这个例子,你至少心里知道,噢,原来一件事情?#23548;?#19978;至少是有四?#25191;?#26696;的。

                所以第一个要求就是,你要学会倾听,而且是不要带自己的先入概念来倾听。

                第二,你得站在对方的立场去想问题。如果你要站在对方的立场去想问题,那你就不要过多的去谈自己的目的。 在这里我也讲一个故事,甲乙修禅的故事,这个故事对我自己影响很大。

                甲和乙去修禅,两个人都是烟鬼,50 天下?#35789;?#19981;了,两人就约定去问师傅能不能吸烟。 甲进去问完之后,师傅打了他 50 大板,肯定是不能,乙进去之后出来就吸烟了。甲?#25512;?#24618;说是不是师傅偏心,就问他。

                乙说:“你是怎么问师傅的?”

                甲说:“我去问师傅说,修禅的时候可不可以吸烟?”

                师傅说:“你已经在修禅了,为什么你的心还想吸烟呢?”

                于是就挨打了。

                乙很聪明,说,“师?#25285;?#25105;吸烟的时候可不可以修禅呢?”

                师傅说:“当然可以了,任何时间都应该修禅”。

                其实这是一个很重要的沟通角度。

                沟通的时候,你的目的不重要,理解别人的立场才重要。当你理解别人的立场之后,你就很容易和他达成?#24425;叮?#22914;果你只是强压你的目的给他,就很难达成?#24425;读恕?/span>

                当然,语言的表达也很重要,你得用人家能够听得懂的语言。像我现在是做学术研究的,学术研究的很多东西为什么大家都听不懂,因为你用的是学术语言。比如对企业来讲,他会说“?#19968;?#19979;去最重要”,这就是企业的语言,而我们学术的语言叫“可?#20013;?#24615;最重要”,这其?#21040;?#30340;是同一件事情。你要面对的听众不同,你就需要调整这个语?#22330;?/span>

                互联网环境下,年轻管理者的挑战有哪些?

                可能不只是年轻的管理者,所有管理者都得面对。虽然现在组织很分散,人跟组织的关系好像变得更加动态,但你?#19981;?#21457;现,平台的力量越来越强。

                为什么平台的力量越来越强?因为现在?#23548;?#19978;是一个影响力经济的时代,很多时候都是通过影响力来组织各种?#35797;矗?#36825;个影响力个体是做不到的。

                组织之所以?#30475;螅?#23601;在于它有一些能力是个体不能具备的。如果个体完全能具备,就不存在组织这?#20013;?#24577;了,而影响力很大程度上是?#26639;?#20110;组织这个概念的。

                所?#36816;担?#34920;面上看是更松散了,但?#23548;?#19978;平台的影响力会更大,只不过这个平台也是一个非常快的被迭代的过程。一个组织想保证它的影响力比以前要难,但是,个体想完全靠自己更难。

                所以,如果按照这个逻辑来看的话,作为管理者,就要?#37038;?#30340;这样几个事情:

                第一,你要?#37038;?#20154;是会流动的。如果你能?#37038;?#20154;会流动这件事情,你可能就不会专注于怎么去控制人,而去专注于你怎么让这个平台的影响力更大。

                第二,要从管理者的角度来看,他要有更大的能力来?#32874;?#21560;引人,他要更加包容,来吸引不同的人进来。

                第三,他要很清楚组织未来的方向和吸引力。因为只有这个东西才能够吸引更多人。

                反过来,刚才是他跟组织站在一起,如果他站在组织的另外一面,在这样的一?#25191;?#32972;景下,他要想作为一个好的管理者,其实还是要考虑一个有竞争力、有影响力平台,而不是太相信他自己的能力,这是一个比较好的状态。

                中层管理者如何争取老板授权?

                基层、中层、高层,他管理的职责是什么。

                第一种人,基层的管理者。他要做的工作就是保证输出的品质,因为他会影响整个公司的成本,他会完成公司的短期目标,他会对公司当期的盈利产生巨大的影响。所以基层管理者是管这几件事情,就是管品质、管成本、管销售额的完成、管当期的盈利。 某种意义上,对一家公司来讲,其实基层管理者是最重要的,如果他们差,那基本上公司就是差的。

                第二种人就是中层。中层的核心责任只有两件事情,人力?#35797;春?#20869;部效率。中层决定了整个公司的人力?#35797;?#29366;态,因为中层面对的是所有人,所以就等于说,如果中层不强的话,整个公司全体员工的状态都不会太强。因为我们在管理学上有一个基本逻辑就是,绩效的 70% 左右是由你的直接上司决定的,而不是由这个公司决定的。

                所?#38405;?#24120;常会看到,像华为这?#26149;?#30340;公司?#19981;?#26377;很烂的员工,其实他招进来的员工,起点能力是差不多的,为什么进来就变了,因为有一个不太胜任的直接上司。所以中层第一个职责是人力?#35797;礎?/span>

                第二个职责就是公司的整个内部效率。中层?#23548;?#19978;是决定这个公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率,还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力?#35797;?#30340;水平以及效率是中层决定的。

                第三种人,高层。高层?#23548;?#19978;是决定公司的两件事情,第一是公司的整个长期发展,第二是整个投资回报以及市场的影响力。

                我为什么先这么回答呢?

                按照这个标准来看,你刚才说的中层,如果他这样考虑,就?#24471;?#36825;个中层的这个定位是错的,那些问题不应该是他考虑的。

                他身处在这个公司里,第一,他必须得?#37038;?#32769;板做完的决策,不管对错;第二,他要做的是让上下的效率最快、沟通成本最低;他要支撑所有的基层,获取基层的绩效。

                新手管理者要做好哪些心态准备?

                对于管理者?#27492;担?#26377;一个梯队训练。

                一开始,你要先学会管自己,学会管自己最主要的是学会会跟别人合作;第二步,要学会管别人,管团队;第三步,学会管组织;第四步,学会当领袖。一般是这四步。

                学会管团队,你就要知道团队的特点,团队的特点基本上就是:人数不多,能力互补,不希望有层级和结构。如果你知道团队这些特点,可能你就知道,新晋的管理者他要做什么了。

                第一,他要学会服务于别人。以前自己一个人的时候,他完全可以不管别人,他就把他的?#23548;?#23436;成就好了,现在他第一个转变就是要帮别人完成?#23548;ǎ?#36825;对他是一个比较大挑战。

                第二,他要能协同大家,就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作。

                第三,他要解决问题。以前你搞定自己的事情就可以,现在是别人搞不定的事情给你,那你就得去解决问题,但是你解决问题又不能用原来的那个方法。比如说:行行行这些你都别做了,给我做吧…… 你会又退回到前面那个业务员了。所以他必须要解决问题,但不能自己去解决,必须安排大家一起来解决。

                第四,要学会按?#23637;?#31456;制度来做事情。因为他是要带一组人了,所以他就不得不去学会那些章程、规定,也就是他所做的事情,都要有依据。即使你这些东西都搞定了,如果不合规还是不行,所以对他的要求就比较高了,要有规章制度,要按章行事。

                当然,还有一个对新晋管理者的要求,跟高级领导者不太一样的地方就是,新晋管理者“就事论事”就可以了,就是觉得这件事该怎么解决,讲清楚,不用再琢磨后面的事情。但是高级管理者要“就事论点”,你得把背后的逻辑讲清楚。

                注:原文标题为《陈春花:一个年轻管理者,需要完成哪些基?#25304;?#28860;??#32602;?#26412;文有删减。

                作者:陈春花

                来源?#20309;?#20449;公众号:插座学院

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                ?#27809;?#35780;论

                LNYYZJYJS

                专业度:0

                职场新手

                7楼 | 2019-05-19 10:10:42

                受教了,谢谢!

                回复

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                鸟巢禅师

                专业度:0

                职场新手

                6楼 | 2017-01-06 22:17:11

                受教了,学?#25226;?#20064;

                回复

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                Wei Hui

                专业度:6

                普通员工

                5楼 | 2016-12-17 10:53:31

                学习,谢谢分享。

                回复

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                蓝天新科

                专业度:69

                主管

                4楼 | 2016-12-16 18:31:00

                太好了,很有实用意义!

                回复

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                ?#25215;?#22825;?#27169;篜

                专业度:9

                职场新手

                3楼 | 2016-12-16 14:35:59

                讲的很清晰透彻,学习。

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                探经人

                专业度:0

                职场新手

                2楼 | 2016-12-16 13:45:26

                能力欠缺,受教了

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