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                作為管理者,你設的銷售目標真的合適嗎?

                09-11 14:53:05

                凡事都是需要回到根本,當企業沒有業績,第一件事就是看你是否有銷售活動,如果有,那你的產品能賣出去嗎,通常都是在這兩個問題上面出事,如果沒有銷售活動,那就要去解決這個問題,一個企業的銷售不去見客戶,沒有銷售活動,業績從那里來。

                今天和大家分享一個與銷售有關的題目,而且就算你不是銷售,也可以從這個分享了解到某些銷售行為的成因

                我從85年入行開始,我就習慣每年背一個銷售指標。這個指標不光是一個銷售額,里面還有銷售人員負責的地域、客戶。如果合同不是來自屬于你的客戶,進來的合同額不能算成你的。所以這個銷售目標除了提出對銷售額的要求外,還會指揮銷售對市場作出一個合理的覆蓋。所謂GTM(進入市場)就是說客戶在哪,怎樣去覆蓋。如果沒有這種覆蓋,銷售就沒有方向了。

                銷售目標是與銷售人員的薪酬掛鉤。假設你的一年目標收入(target earning)是20萬,一個典型的做法就是10萬是底薪,10萬是獎金。獎金就按照你銷售目標的完成率來發放,做到目標的100%就拿到10萬,做不到就是按百分比減少,超了目標,百分比會加速,好像101%目標完成率可能拿到獎金的102%,如此類推。

                銷售目標首先參考人均銷售產出

                舉例,我會用人均銷售產出作為人頭編制(headcount) 的參考。如果我用人均銷售產出是300w一年/人,如果一個銷售隊伍要負責3000w銷售目標,那這個團隊可以招十個銷售。

                負責這個團隊的銷售經理的銷售目標就是3000w。負責的區域與客戶都是有清晰定義,他也有10個銷售名額可以去招人,如果招不到,不會改變他的銷售目標,所以銷售經理一定會努力去招人。這個就是最基本做to B業務的銷售目標機制

                開始了解民企時候,我問一些老板,你有銷售目標嗎?大家都說有,但都說是做不到的。我開始真是很納悶,做不到應該就走人了,為什么大家好像沒事人一樣。

                進一步了解,就有了很大的發現。大部分這些民企都是采用提成制,做了多少,就拿一個百分比。這種做法,與銷售目標沒有多大關系,做到或沒有做到目標對提成一點影響都沒有,所以通常銷售不會太理會銷售目標。

                整個企業只是老板在乎這個目標,但他也影響不了目標的完成。更糟糕就是沒有分地盤與客戶,團隊與團隊之間就是互相搶生意。在同一個團隊,有經驗的銷售就欺負沒有經驗的銷售,做經理的也有提成,也會欺負自己的團隊成員。這種做法,會培養一批不合群的狼,對客戶產生相當不好的體驗

                這種制度是不適合開發市場。有些市場比較成熟,生意比較容易做,就像快消行業。然而在提成制的機制下,都是經驗豐富的銷售給占了,卻把要開發的市場留給新人,可是新人沒有經驗,很難去開發市場。所以這種做法,對開發市場很不利,也談不上什么GTM。

                如果用銷售目標機制,我就可以指揮銷售隊伍作出一個合理的市場覆蓋。如果我要去開發一個新市場,我絕對不會讓你帶新人去。

                那你怎樣調動有經驗的銷售去啃硬骨頭呢?

                很簡單,就是用銷售目標。舉例,在一個成熟的市場,生意好做的,銷售目標可能是1000W,如果這位銷售年薪總收入是50W,那做到1000W,他就拿到50W。如果我要他去開發一個新市場,我就將銷售目標調低,可能只是200W,在新市場環境里面,他做到200W就可以拿到50W。

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